Toda empresa vive de ações coordenadas de pessoas, e estas pessoas precisam se falar frequentemente, o que normalmente é feito em encontros ou reuniões. As reuniões são os momentos de alinhamento da equipe, são momentos importantes que não podem ser desperdiçados.

Toda reunião nada mais é do que um conjunto de pessoas conversando sobre um determinado assunto, então:

- Temos que ter um assunto. É importante que a reunião tenha uma pauta por escrito que todos saibam com antecedência o que será discutido.

- Temos que ter as pessoas. Então é importante convidar a todos com antecedência, não deixar para cima da hora. Algumas pessoas precisam se preparar para a reunião, levantar dados, pesquisar coisas. Contudo, sabemos que existem exceções, situações que precisamos resolver rapidamente determinado assunto, e desta forma a convocação urgente deve ser a exceção.

- Temos que ter um tempo determinado. Todos têm suas funções e não podem ficar discutindo determinado assunto o dia inteiro, desta forma o controle do tempo é fundamental.

- Temos que ter conclusões da reunião. Normalmente as reuniões são para decidir coisas para a melhoria de algo, desta forma, algumas medida precisarão ser tomadas após o que for decidido, as vezes nos dias seguintes, as vezes nos anos seguintes, desta forma é importante ter uma ata do que foi resolvido, e nesta ata ficar claro a responsabilidade de cada um, o que cada um fará e em que tempo. Existem reuniões que são apenas informativas, quando por exemplo o líder quer dar uma notícia, e neste caso não sairão medidas, porém este caso não é o tipo que mais acontece.

- Temos que respeitar as pessoas. Se estamos chamando alguém para uma reunião é porque ela tem importância, e desta forma queremos ouvi-la. Sendo assim, o líder não deve ficar falando sem parar, ele precisa puxar pela participação de todos. Quando alguém der uma ideia idiota, infeliz, fora do contexto, o líder não deve expor esta pessoa na frente dos demais, isso só acontecerá se a pessoa ficar insistindo demasiadamente no assunto que o líder já sinalizou não ter sentido, então para as pessoas, preste atenção nos sinais do líder. Não expor não quer dizer que o líder deva deixar passar situações que possam usar como exemplo para outros, um bom caso é quando o líder pergunta uma coisa a pessoa responde de forma furtiva, querendo se esquivar ao invés de reconhecer o erro, ou mesmo tenta enrolar sem dizer concretamente nada.

- Em geral as reuniões devem ser colaborativas, e desta forma cabe as pessoas também ajudarem, falando, participando e deixando os colegas participarem, uma pessoa que fica interrompendo as outras demasiadamente, deve ser contida pelo líder, dando vez a todos manifestarem suas opiniões.

Tenham a certeza que uma pessoa que conduz bem uma reunião não nasceu com esta habilidade, mas sim foi treinada para ser desta forma. A pessoa que está preparada para tal, conduz uma reunião sem os outros perceberem que estão sendo conduzidos. Isso acontece muito em reuniões com os clientes, onde não está claro quem assumirá o comando naquele momento. É importante assumir o controle da reunião sempre que possível, porém cuidado, se você foi convidado para a reunião deve haver um superior hierárquico a você, deve haver um cliente importante na mesa, deve haver alguém com mais poder do que você, que pode sentir-se afrontado com a sua ansiedade de comando.

Sou da opinião que precisamos comer com talheres corretos em casa, para quando formos comer em público saibamos como fazer. Existem pessoas que pensam o contrário, acham que em casa podem fazer tudo errado, por estarem em casa, e desta forma, quando vão a um restaurante não sabem o que fazer com os talheres e diversos copos sobre a mesa. Sendo assim, é importante praticar dentro de casa, na empresa que você trabalha, para quando for ter uma reunião importante com o cliente, fornecedor, colegas de trabalho ou outro parceiro, faça um trabalho digno de admiração. Por experiência percebo que as reuniões em geral são na verdade monólogos, onde o líder fala sem parar constrangendo toda a equipe a participar, o que não é positivo para a companhia. Para exemplificar, encontrei uma matéria em uma Revista HSM antiga, escrita por RAM CHARAN, que falava de uma situação tida como sábia de um presidente de empresa que vale a pena ler para entender que o interesse do líder não é ridicularizar ninguém, mas sim dar mais embasamento para aprofundar o assunto:

“Não faz muito tempo, pude observar o poder de diálogo do líder na hora de moldar a cultura da empresa. O cenário era a sede de uma grande multinacional americana. O chefe de um dos maiores braços do grupo estava apresentando sua estratégia ao presidente e uma equipe de altos gerentes. Num tom confiante, quase arrogante, o executivo esboçou uma estratégia para levar a divisão do terceiro ao primeiro lugar no ranking europeu. Era um plano ambicioso que dependia de um avanço rápido e considerável na fatia de mercado na Alemanha, sede da principal concorrente – por sinal, quatro vezes maior que a divisão da empresa americana. Depois de parabenizar o executivo pelo caráter inspirador e visionário do discurso, o presidente iniciou um diálogo para ver se o plano era realista.

- como, exatamente, você vai ganhar esse mercado adicional?, indagou. – Que alternativas você considerou ? Que clientes você pretende conquistar ?

O chefe da divisão não tinha ido tão longe. O presidente voltou à carga:

- Você definiu as necessidades do cliente de um jeito novo, único ? Quantas pessoas há em sua equipe de vendas ?

- Dez, respondeu o executivo.

- E na principal concorrente ?

- Duzentas, disse constrangido.

O presidente não amolecia:

- Quem chefia a filial da Alemanha ? Não é um sujeito que até três meses atrás estava em outra divisão?

Se a conversa tivesse parado ali, o presidente teria apenas humilhado e desanimado o executivo – e indiretamente comunicado aos demais ali presentes que o risco de pensar grande era inaceitavelmente alto. Mas o líder não tinha interesse em matar a estratégia e desmoralizar a equipe da divisão de negócios. Quisera, com toda aquela indagação, injetar certo realismo no diálogo. Sem irritação e rudeza, foi bem direto: disse ao executivo que era preciso mais do que bravatas para enfrentar uma concorrente alemã daquele nível em seu próprio campo. Em vez de partir para um ataque frontal, sugeriu o presidente, por que não buscar pontos fracos da rival e batê-la na velocidade de execução ? Haveria brechas na linha de produtos da concorrente ? Seria possível inovar para preencher esses vãos? Que cliente tenderia a comprar um produto desses? Por que não mirar essa clientela? Em vez de tentar ganhar espaço no mercado todo, que tal ressegmentar o mercado? De repente, o que parecera um beco sem saída se abriu a novas ideias. Ao fim da reunião, estava decidido que o gerente iria repensar a estratégia e voltar em 90 dias com uma alternativa mais realista. Uma figura vital, cuja proposta estratégica fora cabalmente rejeitada, deixou o recinto energizado, desafiado e mais sintonizado ainda com a tarefa em mãos.”

Neste caso acima dá para perceber bem a inteligência e habilidade do líder em lidar com uma situação que apesar de ter rejeitado a ideia o liderado saiu energizado, com uma visão positiva.

Em função disso, fiz algumas pesquisas sobre o assunto para ajudar aos líderes, e encontrei um pequeno texto que pode dar alguma luz sobre o assunto.

Inibidores de Diálogo

Se o diálogo não motiva as pessoas e não serve para focar o trabalho delas, o mal pode ser um dos seguintes:

Conversa de surdos

Sintoma: reina a confusão. Reunião termina sem definição do passo seguinte. Cada um interpreta a discussão a sua maneira e em proveito próprio, e ninguém pode ser responsabilizado mais tarde pelas metas não cumpridas.

Solução: para dar uma conclusão à reunião, certifique-se de que todos saibam quem vai fazer o quê, e até quando. Se preciso, ponha tudo no papel. E seja específico.

Gargalos de informação

Sintoma: Incapacidade de trazer à tona toda informação relevante. Fato ou opinião importantes vêm a luz depois de tomada a decisão, o que reabre o debate. Padrão é recorrente.

Solução: garantir, em primeiro lugar, a participação das pessoas certas. Quando descoberta uma informação que faltava, dissemine-a imediatamente. Torne expressa a expectativa de franqueza e abertura com a pergunta: “Estamos esquecendo de algo?” Use coaching e sanções para corrigir a sonegação de informações.

Perspectivas bitoladas

Sintoma: indivíduos ficam presos a visões estreitas e a interesses próprios e não reconhecem que os interesses dos demais também são válidos.

Solução: consulte a opinião dos envolvidos até ter certeza de que todos os lados da questão foram ouvidos. Reitere o objetivo comum para manter todos focados no quadro geral. Gere alternativas. Use o coaching para mostrar como o trabalho de cada um contribui para a missão maior da empresa.

Tudo liberado

Sintoma: por não orientar o fluxo da discussão, o líder permite que comportamentos negativos vicejem. Surge “extorsionistas”, que mantêm todo o grupo como refém até que sua opinião seja aceita. Há também os “dispersos”, que saem pela tangente, que reciclam o passado como muletas do gênero, “dez anos atrás, quando fiz essa mesma coisa...”, ou firmam compromissos sem nenhuma intenção de honrá-los; e “dissensores” que abrem brechas num grupo ao buscar apoio para seu ponto de vista fora do mecanismo operacional social, ou que engatam discussões paralelas durante uma reunião.

Solução: o líder deve exercer sua força interior. Para tanto, deve estar sempre reiterando que comportamento é aceitável e sancionando quem insiste em adotar uma postura negativa. Se uma penalidade menos severa não der resultado, o líder deve estar disposto a expulsar o infrator do time.

Ladmir Carvalho
Diretor Executivo - Alterdata Software