Recentemente, lendo o livro do Peter Drucker entitulado “Desafios Gerenciais para o Século XXI”, descobri um trecho bastante interessante que pode contribuir para os líderes em geral refletirem melhor sobre o processo de mudança que cada um precisa ter para haver um crescimento na carreira na ERA DO CONHECIMENTO que estamos vivendo.

O Brasil tem crescido muito, e desta forma está precisando de líderes que pensem diferente do que estão pensando, que se movam diferente do que estão se movendo, que gerem ações distintas do que estão gerando, e pelo livro do Peter Drucker isso não é uma situação isolada de nosso país, ou mercado que estamos inseridos. Como profissional de informática, especializado em sistemas de gestão, vejo que as empresas que mais crescem são aquelas que mais mudam a sua estrutura de funcionamento, são as mais adaptáveis às novas regras do mercado, são aquelas mais abertas a escutar o que o mercado quer, e desta forma são as que mais geram oportunidades internas para os profissionais que têm o mesmo perfil, ou seja, que estudam continuamente, que aceitam novos desafios frequentemente, que promovem a mudança para melhor no setor que estão inseridos.

Drucker ensina que, para ser um líder de mudanças, é preciso disposição e capacidade para mudar aquilo que está sendo feito, bem como para fazer coisas novas e diferentes. Contudo, é necessária, também, a adoção de algumas políticas:

1. Abandono do ontem: A primeira necessidade é liberar recursos, deixando de comprometê-los com a manutenção do que não mais contribui para o desempenho e não produz resultados. “Não é possível criar o amanhã a menos que antes se jogue fora o ontem”. Para o autor, deve-se sistematicamente abandonar o “o quê” e o “como”, embora essas nunca sejam medidas populares.

2. Aperfeiçoamento organizado: Qualquer coisa que uma empresa faça, interna e externamente, precisa ser aperfeiçoada de maneira sistemática e contínua, a uma taxa anual prefixada: na maior parte das áreas, como têm mostrado os japoneses, uma taxa anual de aperfeiçoamento de 3% é realista e atingível. O autor ensina que aperfeiçoamentos contínuos em qualquer área acabam transformando a operação e levam a inovações nos produtos e serviços e a novos processos e negócios.

3. Exploração do sucesso: Para serem líderes de mudanças, as instituições precisam focalizar oportunidades, matar de fome os problemas e alimentar as oportunidades. “As instituições que têm sucesso em ser líderes de mudanças certificam-se de alocar pessoal às oportunidades”, revela Drucker. Isso significa explorar os próprios sucessos e construir sobre eles.

4. Inovação Sistemática: Embora não seja a mais importante, essa é a área à qual mais atenção está sendo dada hoje. E a principal razão é que uma política de inovação sistemática produz a mentalidade para que a empresa seja líder de mudanças. “Ela faz com que a organização inteira veja mudanças como oportunidades”.

5. Políticas contábeis e orçamentárias adequadas: Na maior parte das empresas, existe somente um orçamento, ajustado ao ciclo dos negócios. Em épocas boas, os gastos aumentam de forma generalizada, e vice-versa em épocas más. “Isso praticamente garante a perda do futuro”, adverte Drucker. O primeiro orçamento é o operacional, que mostra os gastos para manter o negócio (80% a 90% dos gastos totais). O líder de mudanças tem um segundo orçamento separado para o futuro, o qual permanece estável em épocas boas ou más (10% a 12% dos gastos totais). “O orçamento para o futuro também deve incluir gastos para explorar o sucesso”.

6. Continuidade: Mudanças e continuidade não são opostas. As pessoas têm de saber onde estão e o que podem esperar da empresa. Para mudar rapidamente, é preciso manter relacionamentos próximos e contínuos também com fornecedores e distribuidores. “O equilíbrio entre mudança e continuidade requer um trabalho ininterrupto de informação, não pode haver surpresas”. Esse equilíbrio deve se basear em compensação, reconhecimento e recompensas.

7. Criação do futuro: As mudanças de curso precisam se adequar às realidades. Contudo, dentro das restrições, o futuro é maleável, “ainda pode ser criado”. Drucker considera que criar o futuro é altamente arriscado, mas não tentar cria-lo é muito mais.

Desta forma, com os ensinamentos de Drucker, percebemos que tanto as empresas como as pessoas precisam estar cientes que a mudança é a única certeza que temos do futuro, e desta forma precisam nos preparar para esta realidade, precisam de métodos para nos ajustarmos a este novo momento.

É importante que os líderes entendam que não é mais possível administrar uma empresa ou suas carreiras como se fazia a 40 anos atrás, o mercado mudou, os clientes mudaram, os funcionários mudaram, e desta forma a estrutura administrativa e estratégica também precisa mudar.

Ladmir Carvalho
Diretor Executivo - Alterdata Software