A missão preponderante de um gestor é errar o menos possível, o que implica tomar decisões certas na maior parte do tempo. Mas para que isso aconteça é importante que este profissional se acostume a pensar de maneira apropriada, a cobrar as pessoas de determinada forma, mudando, destarte, a maneira de proceder.

Quando um subordinado traz determinada informação a seu líder, os dados, em geral, são abrangentes e difusos demais para se concluir algo. Ainda assim, a empolgação faz com que muitos gestores não raro tomem decisões precipitadas, prejudicando o nível de acerto e comprometendo sua imagem como profissional.

Existem sempre duas possíveis maneiras pelas quais estas informações são trazidas ao líder para decisão:

1) A informação pode ser destituída de embasamento matemático: é quando o subordinado diz que algo precisa ser feito porque simplesmente está “achando” que seja melhor. Este profissional não está se baseando em nenhum levantamento estatístico, mas unicamente em sua própria sensibilidade. Apesar de o líder confiar no subordinado, deve levar em consideração que ele é um ser humano como qualquer outro, que pode estar enganado, empolgado ou influenciado, sendo, estas, situações de risco que não devem ser desconsideradas. Neste caso, a melhor alternativa é pedir àquele que traga informações com embasamento matemático, que apresente estatística, algum levantamento capaz de assegurar que a informação é verdadeira e real.  Via de regra, mesmo situações aparentemente subjetivas podem ser quantificadas e avaliadas mediante modelos matemáticos;

2) A informação pode apresentar-se com um dado estatístico de pouca profundidade, induzindo o líder a incidir em erro. Um bom exemplo é quando o histórico de crescimento de vendas de uma empresa é de 10% ao ano, e em determinado ano o gerente comercial informa ao presidente da empresa que houve um crescimento de 30%. Apesar de a empresa estar num bom momento, esta empolgação pode camuflar alguns erros que, se não existissem propiciariam cifras ainda melhores. Deve-se considerar que a grande maioria dos dados apresentados, como em nosso exemplo, são médias aritméticas, ou seja: quando se tem 30% na média, tal índice sinaliza que existem elementos para cima e para baixo. Neste caso, poderá haver vendedores que cresceram 80%, e vendedores que cresceram 10%; talvez haja um estado da federação com crescimento em 70%, ao passo que outro acusará 15%; algumas linhas de produtos crescem 60%, já outras, 18%. Enfim, quase sempre haverá elementos que poderiam ser melhorados, o que faria a média elevar-se ainda mais.

O bom líder não toma decisões baseadas em princípios com fundamento frágil: é importante que a pessoa que está no topo da hierarquia tenha a certeza que suas decisões se fundam em informações estatísticas, as quais, se não forem exatas, poderão desfigurar importantes fatores de decisão.

Sendo assim, recomenda-se ao líder que procure, na maioria da vezes, entender a necessidade de GRANULAR as informações, decompondo subsídios genéricos em partes menores tendo em mira compreender detalhes significativos com critério mais acurado.

Granular significa tomar uma informação maior e fragmentá-la para descobrir onde poderão existir pontos passíveis de melhoria, que, afinal, sempre existirão. Uma empresa de sucesso jamais achará que é perfeita, sempre estará à procura de aspectos que podem ser melhorados a cada trabalho que executa, sejam estes ligados a processos ou a pessoas. O líder deve conter sua emoção diante de números muito bons ou muito ruins, que podem estar escamoteando elementos importantes no processo de encontrar pontos de melhoria. Às vezes, o indicador de inadimplência da empresa pode estar-se comportando tão mal que o líder acaba despercebendo o fato de que determinada filial está indo bem até demais. Seria, portanto, de suma importância para a empresa entender como ela está operando, com que regularidade, que prioridades estabelece, enfim, qual o modelo de sucesso, passível de ser replicado. O mesmo acontece quando o número é bom demais: este poderá estar escondendo a ineficiência de algumas regionais. Daí a importância de estimular os últimos da fila para melhorá-los o tempo inteiro. Tenho visto empresários fazerem suas empresas crescer astronomicamente em vendas em determinado ano, e, mesmo assim, demitir algumas pessoas em razão de baixo resultado de vendas - o que está absolutamente correto, de vez que o bom resultado da média não significa que a empresa “inteira” esteja indo bem.

Às vezes o presidente da empresa remove um profissional antigo da liderança de um setor da companhia, o qual está indo muito bem e a grande maioria das pessoas, não entendendo o porquê, comentam que o líder parece não perceber a importância daquela pessoa.  Mas na verdade estas pessoas é que não dispõem dos elementos imprescindíveis a um julgamento equânime por lhes faltarem as informações granuladas, que apenas o líder possui, para perceber que, apesar de a empresa estar indo muito bem, aquele determinado profissional antigo da companhia não estava conseguindo conduzir seu setor nos padrões dos demais, destarte contribuindo para que a média geral não fosse tão boa como deveria. Quando o líder tem credibilidade ante sua equipe, todos confiam nas decisões, pois sabem que o mesmo detém informações granuladas na medida certa.

Para que o gestor acerte mais do que erre é importante exigir a granulação sempre, algo fundamental para entender mais dos detalhes de tudo o que lhe é apresentado.

Como Diretor Executivo e fundador da Alterdata Software, sempre focado na gestão dos negócios, lido com a criação de programas de computador para milhares de empresas. Assim, percebo nitidamente o quanto a grande maioria dos problemas empresariais resultam da postura do líder e não na falta de mercado ou equipe ineficiente. Os softwares que a Alterdata produz estão preparados para dar informações com um bom nível de granulação.   O sistema, entretanto, não fará tudo sozinho, é importante que o gestor saiba exigir a necessária análise com a devida riqueza de detalhes.   O líder precisa ser exemplo no que concerne a tomar decisões com base em elementos detalhados para que os gerentes também sejam assim.  Granular é muito mais do que retórica de gestão:  trata-se essencialmente de uma cultura corporativa que deve ser implantada a partir do topo da pirâmide hierárquica, de sorte que todos entendam com a maior clareza os pontos de melhoria, acostumando-se a indagar sobre números, detalhes -  pormenores normalmente implícitos. Segundo Gary Cohen: “Os bons líderes não dizem a seus colaboradores o que têm de fazer, mas sim motivam-nos a agir por meio de perguntas”.  Um exemplo clássico dentro da Alterdata são os painéis de indicadores - o Cockpit da empresa - que foram construídos diretamente pela diretoria junto com os gerentes de cada setor, de tal forma que são os diretores que definem o grau de granulação em que os gerentes e líderes irão analisar as informações, com isso garantindo que nada passará despercebido.  Ao mesmo tempo, tornam-se eles referenciais de gestão, criando uma cultura corporativa que atribui valor aos detalhes.

Conheço empresários que não querem se envolver com detalhes, e dentro de uma empresa com inúmeros setores e gerentes, cada um começa a administrar seu departamento   diferentemente de seus pares, como se fossem empresas autônomas. Este tipo de situação cria um problema gigantesco no âmbito da companhia, já que esta consiste efetivamente de uma massa que precisa ser compacta, coesa e não dispersa, eis que a força de uma empresa repousa no equilíbrio das partes. E quanto mais os atores conheçam os detalhes, mais poderão perceber o quanto estão sendo impactados pelos demais setores, por estratégias comerciais, por políticas de cobrança, enfim, por departamentos afins.

O mundo ideal é aquele em que um gerente, ao apresentar ao líder uma informação estatística, esta possua duas vertentes complementares.  Assim, quando disser, por exemplo, que a produtividade da empresa cresceu 50%, complemente com algo como:

1) ‘Detectei que apesar de termos tido um crescimento muito bom, no ponto mais alto temos profissionais cuja produtividade foi 90%, e estes estarão sendo utilizados nos seminários internos para passar aos demais as técnicas e hábitos de que se utilizaram para atingir tão bom resultado’.

2) ‘Percebi também que apesar de o crescimento ter sido da ordem de 50%, tivemos profissionais com produtividade abaixo de 5%, os quais passarão por um treinamento e serão reavaliados dentro de 60 dias. Caso não melhorem, serão dispensados. Também tivemos pessoas com produtividade em torno de 20%:  estas passarão por entrevistas para entendermos suas dificuldades de modo que possamos melhorar este indicador no próximo ciclo’.

Nos exemplos acima, poderíamos estar falando de um departamento de atendimento ao cliente, que, não obstante o excelente número de natureza macro evidenciar bom desempenho, pode-se concluir que a média geral de 50% poderia ter sido melhor caso os segmentos mais baixos desta média fossem menos afetados pela cobrança, pela entrega, pelo call center, enfim, por setores que não contribuíram para melhoria mais expressiva. Se olhássemos apenas para os 50%, talvez ficássemos satisfeitos, deixando, possivelmente, de alcançar marcos ainda melhores.

Friedrich Nietzsche, um dos maiores filósofos da humanidade afirmou: "O homem que vê mal vê sempre menos do que aquilo que há para ver; o homem que ouve mal ouve sempre algo mais do que aquilo que há para ouvir." Com isso deixou clara a importância de vermos as coisas com detalhes, ouvirmos o máximo que pudermos para compreendermos de fato o que está acontecendo - e com isso acertarmos mais em nossas decisões.

Lembre-se que seu concorrente poderá estar granulando mais do que você, assim melhorando mais o que pode ser melhorado.

Enfim, é importante que o líder receba as informações macro com os detalhes das informações micro.  Se você é um gerente que precisa apresentar informações a um seu superior, não se contente em apresentá-las sob forma generalista demais: o seu líder poderá lhe pedir detalhes que você talvez não tenha, o que obviamente não será bom para a sua carreira como gestor. Se você é um líder que recebe informações dos gerentes, lembre-se:  sua decisão poderá estar viciada por algo que não está percebendo.  Isto posto, exija sempre e invariavelmente que a informação apresente-se GRANULADA.

Ladmir Carvalho
Diretor Executivo - Alterdata Software