Nesta página são encontrados os principais conceitos empregados no Alterdata Cockpit. Entenda de que forma ele agrega valor ao seu negócio e a importância de certos pontos de vista sobre a sua empresa, sendo, para isso, fundamental utilizar o Cockpit.

Granule a informação para errar menos.

Granule a Informação para Errar Menos

A missão preponderante de um gestor é errar o menos possível, o que implica em tomar as decisões certas na maior parte do tempo. Mas, para que isso aconteça, é importante que este profissional se acostume a pensar de maneira apropriada, a cobrar as pessoas de determinada forma, mudando, destarte, a maneira de proceder.

Quando um subordinado traz determinada informação ao seu líder, os dados, em geral, são abrangentes e difusos demais para concluir algo. Ainda assim, a empolgação faz com que muitos gestores, não raro, tomem decisões precipitadas, prejudicando o nível de acerto e comprometendo sua imagem como profissional.

Existem sempre duas possíveis maneiras pelas quais estas informações são levadas ao líder:

1 - A informação pode ser destituída de embasamento matemático: é quando o subordinado diz que algo precisa ser feito porque simplesmente está “achando” que seja o melhor. Este profissional não está se baseando em nenhum levantamento estatístico, mas, unicamente, em sua própria sensibilidade. Apesar de o líder confiar no subordinado, deve levar em consideração que ele é um ser humano como qualquer outro, que pode estar enganado, empolgado ou influenciado. Neste caso, a melhor alternativa é pedir a ele que traga informações com embasamento matemático, que apresente estatísticas ou algum levantamento capaz de assegurar que a informação é verdadeira.

2 - A informação pode apresentar-se como um dado estatístico de pouca profundidade, induzindo o líder ao erro. Um bom exemplo é quando o histórico de crescimento de vendas de uma empresa é de 10% ao ano e, em determinado ano, o gerente comercial informa ao presidente da empresa que houve um crescimento de 30%. Apesar de a empresa estar num bom momento, esta empolgação pode camuflar alguns erros que, se não existissem, propiciariam cifras ainda melhores. Deve-se considerar que a grande maioria dos dados apresentados, como em nosso exemplo, são médias aritméticas, ou seja: quando se tem 30% na média, tal índice sinaliza que existem elementos para cima e para baixo. Neste caso, pode haver vendedores que cresceram 80% e vendedores que cresceram 10%; talvez haja um estado da federação com crescimento em 70%, ao passo de que outro acusará 15%; algumas linhas de produtos crescem 60%, já outras, 18%. Enfim, quase sempre haverá elementos que podem ser melhorados, o que faria a média elevar-se ainda mais.

O bom líder não toma decisões baseadas em princípios com fundamento frágil: é importante que a pessoa que está no topo da hierarquia tenha a certeza de que suas decisões se fundam em informações estatísticas, que se não forem exatas, poderão desfigurar importantes fatores de decisão. Sendo assim, recomenda-se ao líder que procure, na maioria das vezes, entender a necessidade de GRANULAR as informações, decompondo subsídios genéricos em partes menores, tendo em vista compreender detalhes significativos com critério mais acurado.

Granular significa tomar uma informação maior e fragmentá-la para descobrir onde podem existir pontos passíveis de melhoria que, afinal, sempre existirão. Uma empresa de sucesso jamais achará que é perfeita, sempre estará à procura de aspectos que possam ser melhorados a cada trabalho que executa, sejam estes ligados aos processos ou a pessoas. O líder deve conter sua emoção diante de números muito bons ou muito ruins, que podem estar escamoteando elementos importantes no processo de encontrar pontos de melhoria. Às vezes o indicador de inadimplência da empresa pode estar se comportando tão mal que o líder acaba perdendo o fato de que determinada filial está indo bem até demais. Seria, portanto, de suma importância para a empresa entender como ela opera, com que regularidade, quais prioridades estabelece, enfim, qual o modelo de sucesso é passível de aplicação. O mesmo acontece quando o número é bom demais: este poderá estar escondendo a ineficiência de algumas regionais. Daí a importância de estimular os últimos da fila para melhorá-los o tempo inteiro. Tenho visto empresários fazerem suas empresas crescer astronomicamente em vendas em determinado ano, e, mesmo assim, demitir algumas pessoas em razão de baixo resultado de vendas - o que está absolutamente correto, uma vez que o bom resultado da média não significa que a empresa “inteira” esteja indo bem.

Às vezes o presidente da companhia remove um profissional antigo da liderança de um setor que está indo muito bem e a grande maioria das pessoas, não entendem o motivo e comentam que o líder parece não perceber a importância daquela pessoa. Mas, na verdade, estas pessoas não dispõem dos elementos imprescindíveis a um julgamento equânime por lhes faltarem as informações granuladas, que apenas o líder possui, para perceber que, apesar de a empresa estar indo muito bem, aquele determinado profissional antigo da companhia não estava conseguindo conduzir seu setor nos padrões dos demais, destarte contribuindo para que a média geral não fosse tão boa quanto deveria. Quando o líder tem credibilidade ante sua equipe, todos confiam nas decisões, pois sabem que o mesmo detém informações granuladas na medida certa.

Para que o gestor acerte mais do que erre, é importante exigir a granulação sempre, algo fundamental para entender mais dos detalhes de tudo o que lhe é apresentado.

Como Diretor Executivo e fundador da Alterdata Software, sempre focado na gestão dos negócios, lido com a criação de programas de computador para milhares de empresas. Assim, percebo nitidamente o quanto a grande maioria dos problemas empresariais resultam da postura do líder e não da falta de mercado ou de equipe ineficiente. Os softwares que a Alterdata produz estão preparados para dar informações com um bom nível de granulação. O sistema, entretanto, não fará tudo sozinho, é importante que o gestor saiba exigir a análise necessária com a devida riqueza de detalhes. O líder precisa ser exemplo no que concerne a tomada de decisões com base em elementos detalhados para que os gerentes também sejam assim. Granular é muito mais do que retórica de gestão: trata-se, essencialmente, de uma cultura corporativa que deve ser implantada a partir do topo da pirâmide hierárquica, para que todos entendam com a maior clareza os pontos de melhoria, acostumando-se a indagar sobre números, detalhes - pormenores normalmente implícitos. Segundo Gary Cohen:

“Os bons líderes não dizem aos seus colaboradores o que têm de fazer, mas os motivam a agir por meio de perguntas”.

Um exemplo clássico dentro da Alterdata são os painéis de indicadores - o Cockpit da empresa - que foram construídos diretamente pela diretoria junto com os gerentes de cada setor, de tal forma que são os diretores que definem o grau de granulação em que os gerentes e líderes analisem as informações, garantindo que nada passará despercebido. Ao mesmo tempo, tornam-se referenciais de gestão, criando uma cultura corporativa que atribui valor aos detalhes.

Conheço empresários que não querem se envolver com detalhes e, dentro de uma empresa com inúmeros setores e gerentes, cada um começa a administrar seu departamento diferentemente de seus pares, como se fossem empresas autônomas. Este tipo de situação cria um problema gigantesco no âmbito da companhia, já que esta consiste, efetivamente, de uma massa que precisa ser compacta, coesa e não dispersa, eis que a força de uma empresa repousa no equilíbrio das partes. Quanto mais os atores conhecem os detalhes, mais poderão perceber o quanto estão sendo impactados pelos demais setores, por estratégias comerciais, por políticas de cobrança, enfim, por departamentos afins.

O mundo ideal é aquele em que um gerente, ao apresentar ao líder uma informação estatística, esta possua duas vertentes complementares. Assim, quando disser, por exemplo, que a produtividade da empresa cresceu 50%, complemente com algo como:

1 - "Detectei que, apesar de termos tido um crescimento muito bom, do ponto mais alto temos profissionais cuja produtividade foi 90%, e estes estarão sendo utilizados nos seminários internos para passar aos demais as técnicas e hábitos de que se utilizaram para atingir tão bom resultado".

2 - "Percebi também que, apesar de o crescimento ter sido da ordem de 50%, tivemos profissionais com produtividade abaixo de 5%, os quais passarão por um treinamento e serão reavaliados dentro de 60 dias. Caso não melhorem, serão dispensados. Também tivemos pessoas com produtividade em torno de 20%: estas passarão por entrevistas para entendermos suas dificuldades, de modo que possamos melhorar este indicador no próximo ciclo".

Nos exemplos acima, poderíamos falar de um departamento de atendimento ao cliente, que, não obstante o excelente número de natureza macro evidenciar bom desempenho, é possível concluir que a média geral de 50% poderia ter sido melhor caso os segmentos mais baixos desta média fossem menos afetados pela cobrança, pela entrega, pelo call center, enfim, por setores que não contribuíram para uma melhoria mais expressiva. Se olhássemos apenas para os 50% talvez ficássemos satisfeitos, deixando, possivelmente, de alcançar marcos ainda melhores.

Friedrich Nietzsche, um dos maiores filósofos da humanidade, afirmou:

"O homem que vê mal, vê sempre menos do que aquilo que há para ver. O homem que ouve mal, ouve sempre algo mais do que aquilo que há para ouvir."

Com isso, deixou clara a importância de vermos as coisas com detalhes, ouvirmos o máximo que pudermos para compreendermos, de fato, o que está acontecendo - e, com isso, acertarmos mais em nossas decisões.

Lembre-se de que seu concorrente pode estar granulando mais do que você e, assim, melhorando mais o que pode ser melhorado.

Enfim, é importante que o líder receba as informações macro com os detalhes das informações micro. Se você é um gerente que precisa apresentar informações a um superior seu, não se contente em apresentá-las sob forma generalista demais: o seu líder pode lhe pedir detalhes que você talvez não tenha, o que obviamente não será bom para a sua carreira como gestor. Se você é um líder que recebe informações dos gerentes, lembre-se: sua decisão poderá estar viciada por algo que não está percebendo. Isto posto, exija sempre e invariavelmente que a informação apresente-se GRANULADA.


Ladmir Carvalho

Diretor Executivo - Alterdata Software

Granule a Informação Para Errar Menos

Granule a Informação para Errar Menos

A missão preponderante de um gestor é errar o menos possível, o que implica em tomar as decisões certas na maior parte do tempo. Mas, para que isso aconteça, é importante que este profissional se acostume a pensar de maneira apropriada, a cobrar as pessoas de determinada forma, mudando, destarte, a maneira de proceder.

Quando um subordinado traz determinada informação ao seu líder, os dados, em geral, são abrangentes e difusos demais para concluir algo. Ainda assim, a empolgação faz com que muitos gestores, não raro, tomem decisões precipitadas, prejudicando o nível de acerto e comprometendo sua imagem como profissional.

Existem sempre duas possíveis maneiras pelas quais estas informações são levadas ao líder:

1 - A informação pode ser destituída de embasamento matemático: é quando o subordinado diz que algo precisa ser feito porque simplesmente está “achando” que seja o melhor. Este profissional não está se baseando em nenhum levantamento estatístico, mas, unicamente, em sua própria sensibilidade. Apesar de o líder confiar no subordinado, deve levar em consideração que ele é um ser humano como qualquer outro, que pode estar enganado, empolgado ou influenciado. Neste caso, a melhor alternativa é pedir a ele que traga informações com embasamento matemático, que apresente estatísticas ou algum levantamento capaz de assegurar que a informação é verdadeira.

2 - A informação pode apresentar-se como um dado estatístico de pouca profundidade, induzindo o líder ao erro. Um bom exemplo é quando o histórico de crescimento de vendas de uma empresa é de 10% ao ano e, em determinado ano, o gerente comercial informa ao presidente da empresa que houve um crescimento de 30%. Apesar de a empresa estar num bom momento, esta empolgação pode camuflar alguns erros que, se não existissem, propiciariam cifras ainda melhores. Deve-se considerar que a grande maioria dos dados apresentados, como em nosso exemplo, são médias aritméticas, ou seja: quando se tem 30% na média, tal índice sinaliza que existem elementos para cima e para baixo. Neste caso, pode haver vendedores que cresceram 80% e vendedores que cresceram 10%; talvez haja um estado da federação com crescimento em 70%, ao passo de que outro acusará 15%; algumas linhas de produtos crescem 60%, já outras, 18%. Enfim, quase sempre haverá elementos que podem ser melhorados, o que faria a média elevar-se ainda mais.

O bom líder não toma decisões baseadas em princípios com fundamento frágil: é importante que a pessoa que está no topo da hierarquia tenha a certeza de que suas decisões se fundam em informações estatísticas, que se não forem exatas, poderão desfigurar importantes fatores de decisão. Sendo assim, recomenda-se ao líder que procure, na maioria das vezes, entender a necessidade de GRANULAR as informações, decompondo subsídios genéricos em partes menores, tendo em vista compreender detalhes significativos com critério mais acurado.

Granular significa tomar uma informação maior e fragmentá-la para descobrir onde podem existir pontos passíveis de melhoria que, afinal, sempre existirão. Uma empresa de sucesso jamais achará que é perfeita, sempre estará à procura de aspectos que possam ser melhorados a cada trabalho que executa, sejam estes ligados aos processos ou a pessoas. O líder deve conter sua emoção diante de números muito bons ou muito ruins, que podem estar escamoteando elementos importantes no processo de encontrar pontos de melhoria. Às vezes o indicador de inadimplência da empresa pode estar se comportando tão mal que o líder acaba perdendo o fato de que determinada filial está indo bem até demais. Seria, portanto, de suma importância para a empresa entender como ela opera, com que regularidade, quais prioridades estabelece, enfim, qual o modelo de sucesso é passível de aplicação. O mesmo acontece quando o número é bom demais: este poderá estar escondendo a ineficiência de algumas regionais. Daí a importância de estimular os últimos da fila para melhorá-los o tempo inteiro. Tenho visto empresários fazerem suas empresas crescer astronomicamente em vendas em determinado ano, e, mesmo assim, demitir algumas pessoas em razão de baixo resultado de vendas - o que está absolutamente correto, uma vez que o bom resultado da média não significa que a empresa “inteira” esteja indo bem.

Às vezes o presidente da companhia remove um profissional antigo da liderança de um setor que está indo muito bem e a grande maioria das pessoas, não entendem o motivo e comentam que o líder parece não perceber a importância daquela pessoa. Mas, na verdade, estas pessoas não dispõem dos elementos imprescindíveis a um julgamento equânime por lhes faltarem as informações granuladas, que apenas o líder possui, para perceber que, apesar de a empresa estar indo muito bem, aquele determinado profissional antigo da companhia não estava conseguindo conduzir seu setor nos padrões dos demais, destarte contribuindo para que a média geral não fosse tão boa quanto deveria. Quando o líder tem credibilidade ante sua equipe, todos confiam nas decisões, pois sabem que o mesmo detém informações granuladas na medida certa.

Para que o gestor acerte mais do que erre, é importante exigir a granulação sempre, algo fundamental para entender mais dos detalhes de tudo o que lhe é apresentado.

Como Diretor Executivo e fundador da Alterdata Software, sempre focado na gestão dos negócios, lido com a criação de programas de computador para milhares de empresas. Assim, percebo nitidamente o quanto a grande maioria dos problemas empresariais resultam da postura do líder e não da falta de mercado ou de equipe ineficiente. Os softwares que a Alterdata produz estão preparados para dar informações com um bom nível de granulação. O sistema, entretanto, não fará tudo sozinho, é importante que o gestor saiba exigir a análise necessária com a devida riqueza de detalhes. O líder precisa ser exemplo no que concerne a tomada de decisões com base em elementos detalhados para que os gerentes também sejam assim. Granular é muito mais do que retórica de gestão: trata-se, essencialmente, de uma cultura corporativa que deve ser implantada a partir do topo da pirâmide hierárquica, para que todos entendam com a maior clareza os pontos de melhoria, acostumando-se a indagar sobre números, detalhes - pormenores normalmente implícitos. Segundo Gary Cohen:

“Os bons líderes não dizem aos seus colaboradores o que têm de fazer, mas os motivam a agir por meio de perguntas”.

Um exemplo clássico dentro da Alterdata são os painéis de indicadores - o Cockpit da empresa - que foram construídos diretamente pela diretoria junto com os gerentes de cada setor, de tal forma que são os diretores que definem o grau de granulação em que os gerentes e líderes analisem as informações, garantindo que nada passará despercebido. Ao mesmo tempo, tornam-se referenciais de gestão, criando uma cultura corporativa que atribui valor aos detalhes.

Conheço empresários que não querem se envolver com detalhes e, dentro de uma empresa com inúmeros setores e gerentes, cada um começa a administrar seu departamento diferentemente de seus pares, como se fossem empresas autônomas. Este tipo de situação cria um problema gigantesco no âmbito da companhia, já que esta consiste, efetivamente, de uma massa que precisa ser compacta, coesa e não dispersa, eis que a força de uma empresa repousa no equilíbrio das partes. Quanto mais os atores conhecem os detalhes, mais poderão perceber o quanto estão sendo impactados pelos demais setores, por estratégias comerciais, por políticas de cobrança, enfim, por departamentos afins.

O mundo ideal é aquele em que um gerente, ao apresentar ao líder uma informação estatística, esta possua duas vertentes complementares. Assim, quando disser, por exemplo, que a produtividade da empresa cresceu 50%, complemente com algo como:

1 - "Detectei que, apesar de termos tido um crescimento muito bom, do ponto mais alto temos profissionais cuja produtividade foi 90%, e estes estarão sendo utilizados nos seminários internos para passar aos demais as técnicas e hábitos de que se utilizaram para atingir tão bom resultado".

2 - "Percebi também que, apesar de o crescimento ter sido da ordem de 50%, tivemos profissionais com produtividade abaixo de 5%, os quais passarão por um treinamento e serão reavaliados dentro de 60 dias. Caso não melhorem, serão dispensados. Também tivemos pessoas com produtividade em torno de 20%: estas passarão por entrevistas para entendermos suas dificuldades, de modo que possamos melhorar este indicador no próximo ciclo".

Nos exemplos acima, poderíamos falar de um departamento de atendimento ao cliente, que, não obstante o excelente número de natureza macro evidenciar bom desempenho, é possível concluir que a média geral de 50% poderia ter sido melhor caso os segmentos mais baixos desta média fossem menos afetados pela cobrança, pela entrega, pelo call center, enfim, por setores que não contribuíram para uma melhoria mais expressiva. Se olhássemos apenas para os 50% talvez ficássemos satisfeitos, deixando, possivelmente, de alcançar marcos ainda melhores.

Friedrich Nietzsche, um dos maiores filósofos da humanidade, afirmou:

"O homem que vê mal, vê sempre menos do que aquilo que há para ver. O homem que ouve mal, ouve sempre algo mais do que aquilo que há para ouvir."

Com isso, deixou clara a importância de vermos as coisas com detalhes, ouvirmos o máximo que pudermos para compreendermos, de fato, o que está acontecendo - e, com isso, acertarmos mais em nossas decisões.

Lembre-se de que seu concorrente pode estar granulando mais do que você e, assim, melhorando mais o que pode ser melhorado.

Enfim, é importante que o líder receba as informações macro com os detalhes das informações micro. Se você é um gerente que precisa apresentar informações a um superior seu, não se contente em apresentá-las sob forma generalista demais: o seu líder pode lhe pedir detalhes que você talvez não tenha, o que obviamente não será bom para a sua carreira como gestor. Se você é um líder que recebe informações dos gerentes, lembre-se: sua decisão poderá estar viciada por algo que não está percebendo. Isto posto, exija sempre e invariavelmente que a informação apresente-se GRANULADA.


Ladmir Carvalho

Diretor Executivo - Alterdata Software

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A Vaca Não Dá Leite, Temos Que Retirar o Líquido Dela

A Vaca Não Dá Leite, Temos Que Retirar o Líquido Dela

Já ouvi muitas vezes a expressão "A vaca dá leite", como se pudéssemos ficar olhando e o leite saísse das tetas nos servindo, sem qualquer esforço. O bezerro, quando nasce, aprende que uma das primeiras coisas importantes é saber que o alimento que o manterá vivo não vem sozinho, que terá que se esforçar para mamar, sugar e engolir o leite que está nas tetas da sua mãe. Será uma lição importante que o seguirá por toda a vida.

Também nós, quando precisamos de leite, temos que ir até a vaca, temos que pegar nas tetas tendo a disposição e o conhecimento técnico para ordenhá-la. Só assim conseguiremos o alimento que estamos buscando. Nada acontece sozinho, tudo depende de uma ação proativa.

Na vida também é assim que acontece conosco, mas algumas pessoas não entendem que este comportamento de fazer acontecer é fundamental em tudo o que fazemos, principalmente do lado profissional. Conheço empresários que montam negócios e acham que a empresa dará lucro sozinha, que ele não precisa se esforçar em sugar este lucro das entranhas do negócio. E quando quebram, vão à falência colocando a culpa em algo que não seja eles mesmos. Também conheço profissionais que são bons técnicos, e quando são promovidos a gerentes acham que todos os integrantes do seu departamento produzirão sozinhos, jorrando a produtividade que está nas metas, ao invés de entender que o gerente precisa sugar, puxar e retirar de cada integrante do grupo o resultado que ele precisa. O leite não sai sozinho, temos que extrai-lo. A empresa não dá lucro sozinha, precisamos ter uma forte estratégia para fazê-la ser boa e lucrativa. Os subordinados não produzem sozinhos, o líder tem que criar o ambiente para que isso aconteça, precisa medir as pessoas o tempo inteiro, precisa valorizar os melhores e retirar da empresa os piores. Mas tudo isso dá trabalho, exige esforço e concentração, o que nem todos estão dispostos em suas carreiras.

Na atual competição das empresas e dos profissionais, as pessoas que estão mais acostumadas a tirar leite de pedra são mais bem-sucedidas. Têm mais valor para as empresas aqueles profissionais que se esforçam para retirar o leite, que lutam para conseguir atingir os difíceis objetivos, pessoas que não acreditam que as coisas surjam sozinhas, pois quem faz uma empresa campeã são os líderes que esta empresa tem, e não a empresa em si. Isso foi previsto por Philip Kotler, em 1986, quando comentou num dos seus livros que a liderança seria uma vantagem competitiva no futuro. Pois o contexto da época era que se a empresa tivesse produto, o cliente compraria, mas hoje a quantidade de alternativas para compra é maior do que a de clientes compradores, sendo fundamental entendermos que precisamos "ordenhar" o mercado, precisamos sugar o máximo de informações dos clientes para acertarmos mais. O cliente não vem sozinho, precisamos de esforço, trabalho e energia para fazer acontecer. Precisamos entender, com exatidão, o que o cliente espera de nossa empresa, mas o mesmo não falará sozinho, temos que sugar esta informação dele.

Como diretor e fundador da Alterdata Software, e lidando há 25 anos com empresários e executivos de alto nível, percebo que grande parte deles precisam de informações muito mais depuradas do que no passado. No início da Alterdata, os sistemas de gestão que produzíamos eram construídos para apresentar relatórios com dados a serem analisados pelos profissionais, que ficavam horas analisando e cruzando informações importantes para a tomada de decisões. Hoje, porém, temos tecnologia para usar o Cockpit da Alterdata, gerando inúmeros painéis gráficos com relógios, marcadores, indicadores, mapas e muito mais, tudo com modelos matemáticos robustos para que o empresário consiga entender, em poucos minutos, o que está acontecendo na empresa inteira. Estamos conseguindo "retirar o leite" um pouco mais facilmente do que no passado, e está sendo possível, com menos esforços, "ordenhar" a empresa para obter informações precisas. Porém, outro desafio está se mostrando importante: as informações estão mais ricas, com mais volume e mais detalhes e, com isso, os profissionais precisam estar mais preparados para interpretá-las.

Observo que muitos empresários, executivos e gerentes não conseguem entender as informações que estão disponibilizadas nos painéis de decisão porque não estão acostumados a trabalhar numa sala de controle, onde a companhia está sendo medida em todos os detalhes. Isso quer dizer que os profissionais que possuem a capacidade de gerir por instrumentos, por números, por indicadores, e que entendem que precisam se esforçar para interpretar as informações estão ganhando uma vantagem competitiva, estão compreendendo em primeiro plano o que devem fazer para acertar mais, enquanto outros profissionais lidam apenas com a sensibilidade, consertando apenas os erros que vão acontecendo, apenas apagando os incêndios que aparecem.

A expressão “Vivo apagando incêndio”, que já escutei de muitos empresários, podemos usar para fazer uma analogia, como se o leite estivesse derramando o tempo inteiro e ficássemos secando e colhendo o que conseguimos capturar. Quando derrama, perdemos grande quantidade de produto e aproveitamos uma parte do mesmo, mas quando estamos entendendo que não podemos esperar derramar, que é necessário criar um mecanismo para colher com eficiência o leite que está disponível na fonte geradora, tudo fica mais fácil. Precisamos entender que o líder tem que ser um profissional que analisa o tempo inteiro o que acontece à sua volta para estar sempre melhorando o que já está bom.

Se houver na empresa um processo de coleta de informações para a tomada de decisão, se estas informações são granuladas para que sejam melhor compreendidas, tenho certeza de que tudo poderá ser melhorado em algum momento. Enquanto alguns empresários sabem apenas o quanto a sua empresa está faturando, outros sabem o quanto este faturamento está distribuído por grupos de produtos. Já outros mais eficientes sabem ainda o quanto este faturamento também está distribuído por regiões e outros conseguem mais, apuram quais cidades do país possuem mais sucesso nas vendas por produtos, grupos, famílias, vendedores, enfim, conseguem coletar as informações antes que se derramem sem podermos aproveitá-las. Quanto mais informações conseguirmos coletar na fonte geradora, mais conseguiremos tomar decisões certas. Mas isso dá trabalho, muito trabalho, e apenas os dispostos a trabalhar conseguem sucesso.

Uma questão importante neste desafio é pensarmos na colocação do filósofo René Descartes, em que afirma:

“Daria o que sei pela metade do que ignoro.”

Isso nos faz refletir no mundo empresarial gerando algumas perguntas:

- Será que tudo o que sabemos vale mais do que o que não sabemos?
- O que não sabemos mudaria uma decisão que precisamos tomar?
- O que deveríamos saber para melhorar as decisões?
- Quanto esforço temos que ter para saber o que não sabemos?
- Como procurar algo que não sabemos? Não sabemos onde procurar?

São questões filosóficas que podem complicar a nossa forma de pensar, mas que podem nos colocar em outro patamar de qualidade quando solucionadas. O físico alemão Albert Einstein afirma:

“O mundo não é movido pelas melhores respostas, mas pelas melhores perguntas”


Perguntar mais e mais para nós mesmos, para os subordinados, para os superiores, para os clientes, para os fornecedores, fará com que passemos a saber o que não sabemos, será uma forma de "retirar o leite das tetas" da empresa e do mercado para sobrevivermos. Jamais podemos esperar que tudo caia em nosso colo pronto, pois isso não acontecerá. Profissionais e empresas de sucesso são aqueles que estão sempre insatisfeitos com a profundidade das informações que já possuem, são aqueles que querem saber o que não sabem para refinar as decisões e acertar mais. Bons líderes aceitam subordinados que perguntam bastante, gostam de subordinados que discordam dele, pois tudo é uma chance de saberem o que não sabem.

Para exemplificar, um caso real: uma empresa tinha um crescimento regular de vendas de 10% ao ano e, em determinado ano, teve um crescimento de 30%, o que aparentemente seria um momento de festa e comemorações. Porém, o líder eficaz sabe que é necessário granular as informações para retirar o máximo de detalhes da situação. A tendência psicológica do ser humano é se apegar a tudo o que o valoriza. Um crescimento de 30% ao ano é um número que alimenta o ego, mascarando algumas informações que poderiam ser melhor depuradas. Neste caso em especial, o líder solicitou ao respectivo gerente comercial que granulasse mais este crescimento por estado da federação, pois quando falamos de média de 30% podemos estar nos referindo a ter o estado com menor crescimento com 29% e o maior crescimento com 31%. Em outro cenário, podemos estar falando do menor crescimento sendo 4% e o maior 60%, o que seria uma outra forma de concluir. Quando esta informação maior é quebrada em informações menores, percebemos estados da federação com crescimento muito pequeno e outros com crescimento muito alto, o que gerou ações pontuais nas áreas de menor resultado. Porém o líder não parou, queria "ordenhar" mais, e pediu para pegar os estados com maior crescimento e granulá-los por vendedor. Foi quando percebeu que num estado com crescimento de 60% havia vendedores com crescimento muito alto e outros com crescimento muito baixo, fazendo com que um plano estratégico de treinamento para os piores vendedores fosse desenvolvido. Mas o líder não parou, pegou os melhores vendedores de um estado ótimo e granulou por linha de produtos e, com isso, percebeu que um excelente vendedor tinha resultados bons numa linha de produtos e resultados ruins em outra linha de produtos, concluindo que precisava capacitar melhor este vendedor em certos produtos para que, com mais informações, fosse melhor ainda.

Este caso deixa claro o quanto é necessário sugar e "torturar" os números para que nos deem a informação que queremos com os detalhes que precisamos, pois nem sempre um bom número é o melhor que se poderia ter.

Neste caso acima, o número que conhecíamos era 30% de crescimento e o universo que não sabíamos eram os detalhes de cada vendedor, mudando completamente, a tomada de decisão. Esta medida teve muito a ver com a frase de Gary Cohen, da Columbia University:

“Os bons líderes não dizem a seus colaboradores o que devem fazer: motivam a agir com perguntas”.


Outro exemplo bem instrutivo que vi acontecer na Alterdata foi quando líderes das representações comerciais reuniram-se no congresso da empresa para mostrar à diretoria que estávamos com problemas de preços num determinado produto, pois alguns concorrentes estavam nos batendo em função de terem produtos mais baratos. Neste momento, questionei que esta informação estava superficial demais para a tomada de uma decisão, que eu precisava de mais algumas respostas, como:
- Quais são os concorrentes?
- Onde estes concorrentes atuam?
- Quais são os pontos fortes e fracos destes concorrentes?
- Qual é a política de preço completa deste concorrente?
- Como eles demonstram valor para os clientes?
- Qual tipo de marketing estes concorrentes fazem?
- O que está incluso nos preços destes concorrentes?
- Quais funcionalidades nos produtos dos concorrentes são melhores ou piores do que as nossas?
- Quantas vendas perdemos por região e por motivo para estes concorrentes nos últimos dois anos?
- Quantas vendas ganhamos por região destes concorrentes nos últimos dois anos?

A princípio eles não tinham estas respostas, estavam argumentando baseados em sensibilidade, o que é inadmissível no mundo empresarial. Tão logo conseguimos as respostas, chegamos à conclusão de que tínhamos um produto melhor, preços melhores por termos mais recursos e que a perda não era tão grande quanto se imaginava. Descobrimos que a nossa falha estava no tipo de marketing, que não estava conseguindo demonstrar valor para o negócio do cliente, o que gerou uma série de ações com excelentes resultados. Se eu tivesse me contentado com a informação inicial, certamente teria aceito que precisávamos ter menos margem de lucro para ter um preço mais competitivo, mas isso poderia afetar violentamente o poder de alavancagem da empresa no futuro. Desta forma, alerto: jamais tome decisões com dados superficiais, lembre-se sempre que “A vaca não dá leite. Temos que extrair da mesma com esforço”, raramente as informações chegam fáceis para uma correta tomada de decisão. Precisamos trabalhar forte nos detalhes certos para então agir com assertividade.

Pare de teorizar, passe a agir, passe a entender que você crescerá na carreira quanto à medida que agregar ao negócio. Desta forma, quanto mais você demonstrar para a sua empresa o que ela não sabe, mais vital você será para a companhia. Se você é o proprietário, executivo ou líder geral da empresa, pense que você é o principal propulsor do ambiente exploratório que precisa haver na organização. Você tem que ser a pessoa que faz todos perguntarem mais, indagarem mais e não se contentarem com informações superficiais. Você tem que criar uma cultura para que todos pensem da mesma forma que você. Tudo começa com o seu comportamento.

O que estou querendo dizer é que o bom profissional não pode esperar alguém colocar o leite na sua boca. Precisa ir aonde a vaca está, precisa sugar para sobreviver. As informações estão disponíveis, mas precisamos ir atrás delas, precisamos saber extraí-las, temos que ter a disposição de pensar como captar melhor estes dados, o que se faz com perguntas, muitas perguntas. Levantando questões o tempo inteiro, aprendendo o que não sabemos.

Como atividade final, sugiro que reúna-se com seus gerentes, em grupo, e peça a cada um para formular, com calma, em casa, três perguntas que se houvessem respostas, mudariam a forma de administrar os seus respectivos setores. Deixe-os pensar por uma semana e faça uma nova reunião em grupo para que cada um exponha as suas perguntas. Isso fará com que todas as lideranças da empresa pensem juntas em quebrar as barreiras da companhia, sair da zona de conforto e, ao mesmo tempo, formar um hábito nos líderes de pensar fora da caixa em que estão.


Ladmir Carvalho

Diretor Executivo - Alterdata Software

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